郭又綺
現任：山林水環境工程股份有限公司董事長
●擁有建築與營建相關背景，並長期投入環境工程與水資源管理領域。
●代表力麒建設擔任山林水法人董事，展現跨領域協作能力。
●在職期間積極推動公司朝高階水處理、再生水、海水淡化等方向轉型與升級。
●帶領團隊承攬多項全台重大水資源工程案，實踐永續與創新的營運策略。
●積極推動高階水處理技術應用，實現每日供水量由萬噸級到20萬噸級的飛躍式提升。
●在其領導下，山林水操作維護20座水處理廠，市占率達25%。
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「正因為我不是工程背景，反而能跳脫單一專業的思考，協助不同部門整合、對話，讓公司治理變得更效率」，山林水董事長郭又綺斬釘截鐵地說。
山林水在郭又綺掌舵之後，以系統性的思維重塑公司組織，讓技術不只是技術，而是可以在現場實際驗證的解法架構，是國內少數擁有高度複雜技術的水資源處理公司。
系統性思維 創造公司無障礙溝通
郭又綺說，環工產業從早期的幾十億工程發展到如今上百億的規模，涵蓋下水道建設、再生水、海水淡化等高階水處理技術，過去的執行力早就不敷使用，需要的是具備整合力、決策力與專業能力的組織系統，來回應環工的各項挑戰。
擁有顧問及新創背景的她，習慣從系統的角度看事情，並在有限的資源下設計可落地的解法，因此，走馬上任之後，重新定義五大部門，讓組織有效率面對突發狀況。
「與其建立標準流程，還不如建立一套讓人願意負責、願意調整的行為系統」，她強調，「我不問『你負責什麼任務』，而是問『你部門成功定義是什麼』。」當部門清楚知道什麼是成功，才有可能靈活調整方法，不被舊有的做法限制，真正對成果負責。
例如，以往水資源場域是分散管理，整合成一個單位之後，能夠用系統性的眼光看待市場布局，也能夠重新定位再生水與海淡水的應用場景與策略模式，讓技術價值發揮得更高。
治理更具品質與彈性 讓對話成為制度一部分
為了達成跨部門系統性的交流，近期公司成立兩個新的管理介面，第一是「經營管理定期會」，第二是「策略決策小組」，讓公司上下左右各階層溝通無障礙。
郭又綺說，過去公司仰賴簽呈制度，由一份文件層層向上呈報，這樣的方式無法成為多元性的對話，不但高層無法掌握現場真實的狀況，第一線人員也缺乏財會、法務部門共同評估風險的機會，每個人都憑著自己的經驗作出判斷，缺乏系統整合與共識過程。
「經營管理定期會」打造一個經營團隊的介面，讓大家能夠在平台上一起看全局，彼此理解，「說共同的語言」。在第一次定期會後，有多位主管主動表示「第一次知道其他部門怎麼想」、「更能看到自己的貢獻和盲點」，也開始主動提案而非等待指示。
「策略決策小組」則是讓高金額、高風險或具戰略價值的議題，能在一個決策平台充分討論，讓主管有機會在不確定性與複雜的情境中建立判斷力與風險意識。
這樣的制度中，領導者的任務不再只是做決定，而是補充組織原本缺乏的整合力與轉譯力，協助各部門「聽懂彼此在說什麼」，讓對話成為制度的一部分，讓治理變得更具品質與彈性。
持續優化 達到技術真正落實與擴散
「山林水的能力來自於現場，也來自於不斷累積的挑戰經驗」，郭又綺說，從第一座再生水到複雜的生質能案，公司總是走在沒有人嘗試過的路上，這些能力不能只停留在「我們做過」，而是要持續轉化成「我們如何做得更好，做得更一致」的系統性能力。
為了讓技術能力得以累積與拓展，郭又綺帶領團隊盤點現有的Know-how，統整超過20座水廠的操作數據、水質變異與流程效能，作為模組化設計與標準化策略的基礎。這些不是紙上談兵，而是真正現場的解法與重構。
因此，她在公司內部推動兩項改革，一、設立「技術發展部」，針對不同模組與應用場景進行實地驗證與優化，並透過產學合作與異業聯盟，讓技術能在真實場域中快速疊代與調整。
二、設立「工程技術處」，強化圖面整合、設計審查到履約管束的專業品質，「我們不只談創新，也非常強調基本功」，希望技術不再是個人經驗的累積，而是可以被驗證、被複製、被擴展的組織能力。
或許有團隊會問，「董事長真的重視我們的技術嗎？」郭又綺強調，不只是重視，公司還願意投入制度和資源，讓技術真正落實與擴散，「山林水能有今天，是因為有很多工程師願意從無到有解決問題，我的任務，是讓這些能力不只停留在個人手中，而是能進一步深化，成為整個公司的底氣」。
思維轉型 提升組織未來競爭力
談到AI及數位轉型，郭又綺說明，數位轉型是一種思維轉型，必要從問題出發、從資料理解現場、從流程重建信任，才能讓組織真正具備未來競爭力的關鍵。
所以，數位轉型的第一步不是導入系統，而是啟動理解與傾聽：首先，與各部門逐一訪談，釐清期待與盲點，用白板畫出真正協作的脈絡，打破了過去各自為政的習慣。其次，公司內部也開始打造知識庫，未來將透過數據及AI工具，幫助不同角色在各自任務中做出更好的決策及判斷。
例如：採發流程過去完全缺乏可視化的追蹤資料，也沒有品質回饋機制，大家只能靠直覺及經驗做決定。界定問題之後，「我們從最常見的採購下手，建立請購單品質追蹤及可視化儀表板，同時釐清各單位角色與資訊缺口，讓每個部門都能有改善的依據。」
讓管理團隊理解「現場怎麼想」
另外，轉型不是靠一兩個決策就能完成，它需要組織在文化上建立出可以討論、可以試錯、可以持續對話的空間。為此，郭又綺推動了光榮感問卷，讓每個人擁有真實感受參與討論，也讓管理團隊第一次從組織的角度去理解「現場怎麼想」。
這份問卷不只是調查情緒，而是設計出可以量化的信任與參與感的題目，例如：「我知道公司未來的方向」、「我覺得我的工作對整體成功有貢獻」、「我提出建議時，公司有讓我被聽見的機制」等。並且針對不同部門與職級做交叉分析，發現許多潛在的文化差異及斷層。例如：年輕主管願意表達，但常感覺影響力有限，資深同仁對制度比較有疑慮，卻又保留參與意願。
推動「山林水學院」 同仁精進成長平台
同時，公司也開始重新定義什麼是「山林水人才」──不只是技術好、會做事，而是能夠面對不確定性、持續學習並願意與他人合作的人。更進一步推動「山林水學院」作為內部能力成長平台，結合數位工具與在地案例，讓不同職級、不同專業的同仁，都能用自己的節奏累積經驗、精進能力。
郭又綺分享，真正能解決問題的公司，必須能整合多元觀點，把現場經驗轉化為行動，並且能不斷學習、調整、再出發。山林水是一個長期與政策、產業共同前進的公司，「我們需要願意走進現場、願意面對不確定性，也願意把自己經驗變成組織資產的人。」
「這裡不是等待答案的地方，而是一個能一起定義問題、打造解方的地方」，如果你關心永續、對未來有想像，也想用自己的專業創造影響力，歡迎你加入山林水這一個大家庭！
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